酒店人力资源危机管理

酒店人力资源方面存在的困境

市场环境的复杂，各种各样的竞争也开始层出不穷。这就导致在激烈的市场竞争中，不可控制的情况越来越多。如何平稳地渡过危机，就成为企业必须要解决的重要问题，也是酒店人力资源管理部门面临的新课题。

酒店招聘困难，难以招聘到高素质一线员工

调查显示，酒店基层从业人员，初中及以下学历占总调查比例的 ％、高中学历占 ％、专科学历占 ％、本科学历占 ％，在餐饮部门学历较低的从业人员比例更高。作为以顾客为中心的服务行业，酒店提供的产品绝大部分是无形的服务，其决定员工高度参与企业经营与日常管理活动，员工的谈吐、外表、业务素养直接决定酒店品牌形象与服务质量，随着科技文化的发展，酒店国际化水平逐渐提高，员工素质正成为酒店核心竞争能力的关键支撑，而目前一线员工的文化水平明显不满足酒店未来发展形势的要求。

酒店基层员工性别比例失调

调查显示：餐厅服务人员男女比例为2:1 ，厨房男女比例为5:1，餐厅管理人员男女比例为##:##，性别结构比例失调对于人员招聘和人员培训都具有一定的习惯性导向作用，不利于人力资源合理配置，有碍潜能的开发。酒店员工招聘缺乏对年龄结构的关注。酒店一线服务人员30 岁以下比例达到60 ％，此种现象易造成吃青春饭的错觉，同时也不利于人员的稳定，尤其年龄偏大的服务人员稳定岗位困难较大。

酒店员工流失严重

人才竞争是企业竞争核心所在，人才流动是正常而绝对的，在其他行业人员流动率应该在10％～25％，酒店作为劳动密集型企业其人员流动率不应超过35 ％，最适合的比例应该在25％左右，调查发现，#### ％有的酒店员工流动率在#### ％以上，有#### ％的酒店员工流动率在#### ％～#### ％##之间。例如#### #年长沙市酒店行业平均离职率为#### .#### ％，#### #年上升到#### .#### ％，这一水平远高于金融、航运等其他的服务行业。过高的酒店员工流失率降低酒店企业服务质量、增加人力资源培训成本、客源流失、不利于酒店核心文化的培育与形象品牌的塑造，尤其是与客户有良好关系的核心员工的流失会给酒店带来不可估量的损失。 酒店员工高流失率原因主要集中在三个方面：

• 员工自身，观念上：人们通常认为酒店工作是吃青春饭，没有社会地位，得不到尊重，使酒店员工对自己工作的社会价值产生怀疑，导致员工不会长久从事酒店工作一旦有合适机会就会选择辞职。

• 酒店内部管理，薪资水平较低：薪金水平偏低是酒店高素质人才流失的直接原因；工作条件差，劳动强度大，此外如果存在相互排挤、拉帮结派现象，员工非常容易流失；酒店企业文化影响力薄弱，员工忠诚度不高，酒店员工缺乏对其服务组织的忠诚度，没有形成良好的酒店文化，对于酒店经营理念和发展目标不认可或是认识不清，在面临其他酒店较高待遇时几乎不存在离职障碍。

• 社会环境，其他行业对酒店专业人才需求增加造成人才供给不足；酒店相关专业毕业生从业观念存在误区，不愿意从事酒店行业；酒店管理专业人才培养力度与质量有待提高，学校对于人才的培养存在矛盾和错位。

  落后的用人观念

  酒店决策层不能把用人与育人两者结合起来，对于员工能力开发重视程度不够，认为培训工作成本过高且没有必要，与其花费时间精力培训员工不如到其他企业挖人，没有将培训作为酒店一个重要环节，即使付诸实施的培训也是形式大于内容，只停留在短期培训层面而没有长期培训规划。 重视酒店利益轻视员工利益是普遍存在的问题，尤其是在一些国营的老酒店，酒店高层全部的精力集中于酒店本身的营业收入，忽视员工的贡献以及员工的生存发展问题，随着酒店在我国的快速扩张，人才竞争加剧这种形势有一定的好转，但是由于酒店行业普通员工参与决策程度较低，在利益分配过程中难有充分的话语权，这也是酒店业人员流动过剩的主要原因。

  人力资源管理上的问题

  酒店在人力资源上的管理相对于过去有了很大程度上的提升，特别是注重对人的管理。但是，在管理中只是在如何获得人才，如何用高薪求得人才，如何培训员工，激励员工上下工夫，仅仅从酒店的经营角度来对待人才，对待员工，而忽视了作为酒店经营管理的核心力量，也就是员工的感受。在“以人为本”管理上明显存在着许多问题。

  不够完善的用人机制以及不合理的薪资水平

  在薪资制度上，酒店一般采用的是多劳多得的制度。这样可以在一定程度上激发员工的工作积极性，但也容易造就一些弊端，比如员工单纯追求工作的数量而忽视了工作的质量。对工作质量的忽视又容易引发一些服务问题，因而遭到客户的投诉，影响酒店的声誉。 其他的一些薪资问题包括：淡旺季工资都是相同的标准，易引起员工的不满，从而也影响了服务质量；给实习生的薪酬偏低，导致有一定熟练技能的实习生流失。在用人机制上，存在短期行为，员工流失率高。对于一些有志于从事酒店服务管理行业的人来说，酒店行业的一些用人机制会误导他们认为酒店服务行业是青春行业，不利于长久的职业规划。另外，多数酒店在员工招聘时过于注重其年龄及婚姻状况，即使是在职员工##尤其是女性##，到了婚育年龄时也面临被解聘的危险，因此，很多员工不是把酒店当作一项事业来做，而是一个跳板，一有机会就另谋他就。

  不信任员工，员工的权力受限制

  任何企业，管理人员对员工的管理加入信任的元素，都会使得管理工作事半功倍。这也是很多优秀企业成功的管理经验。但是国内的一些酒店在员工管理上，对员工信心不足、信任不够，管理者往往拿着放大镜来审视员工，将员工的缺点无限放大，对员工持有怀疑戒备之心，员工稍有差错就严加训斥处罚，全然不顾违规者的内心感受，使员工心怀不满，与酒店离心离德。 员工在从事日常的服务工作中，有很多情况都要向上级有关部门请示，这样其实加大了服务的工作量，也会在一定程度上影响酒店服务的质量。酒店在人员管理上，应该加强对员工的授权。然而，国内一些酒店在授权机制方面，酒店的管理人员却往往忽视培养服务员工有效运用权力的能力，忽视员工对企业所采取的授权管理措施的心理感受，忽视激发员工内在工作动力的重要性。没有创造一个增强员工的心理授权感的企业环境，员工并不一定能在工作中发挥自主决策权，积极主动地为顾客提供优质服务。

  对员工技能培训重视不够，员工上升空间小

  酒店整体的服务质量体现在每一个员工的服务态度和服务水平上，所以酒店对于员工的技能培训的重要性也就不言而喻。但是，当前国内的一些酒店当中，对于新进员工的培训十分简单，有些甚至达不到上岗要求，对于老员工的技能培训次数也少得可怜。而针对管理层甚至领导人才的深造培养几乎就是没有。这样的一个机制，很容易挫伤员工的工作热情，不利于员工做长久的职业规划。同时，这也是造成酒店从业人员流动量大的深层次原因。

  缺乏有效的沟通，对员工关注不够

  管理人员与员工缺乏沟通的具体表现在于，管理人员只是看到了员工的工作表现，对好的加以赞赏，对不好的予以批评，却忽视了深层次的原因。特别是对一些服务质量欠佳的员工只简单批评，而不通过有效的沟通去了解员工的真正需求以及具体情况。 管理人员对员工的重视度不够，对员工工作的满意度关注较少。一方面，员工对酒店工作不满意，在工作中受到赞赏较少，感受不到工作带来的成就感和乐趣，对工作的不满意易产生倦怠情绪，从而影响工作的积极性和创造性。另一方面，由于酒店的激励体系不合理，工资待遇缺乏行业竞争力，员工的晋升和培训机会少，进修机会少。酒店在实际的管理中，要加入一些温暖的元素，多体恤员工的困难，真正实现人性化的管理。

  解决人力资源管理困境的相关对策

  健全酒店制度建设，提升管理的科学性

  健全酒店制度建设，提升管理的科学性、规范性。管理的科学性、规范性已经成为企业界的共识，制度化、标准化管理是现代化企业的标志之一，随着组织层级的增加、规模的扩大集权形式的家长模式逐渐不适应市场要求，建立处理日常业务的程序化机制，有效减少决策负担，提高效率。酒店业人力资源各关键环节人员招聘录用、员工培训、员工绩效考核、都应该建立起规范的业务流程以提高酒店产品的整体质量。

  完善人员招聘录用制度

  酒店员工与酒店建立心理契约关系开始于招聘环节，完善的招聘制度是选拔人才的基础保证，通过招聘环节，求职者与酒店本身实现良好的信息交流，人力资源部门对求职者年龄、受教育程度、相关技能经验、工作经历和竞聘目的做到心中有数，求职者对酒店工作内容、要求、培训、晋升、薪酬、福利以及在酒店发展空间掌握充足信息。

• 选择适合的招聘渠道。为保证用工需求，采取内部招聘与外部招聘相结合的方式，如通过职业介绍机构、猎头公司、校园、提供临时就业服务机构、广告、社区就业合作招聘和员工推荐等多种复合形式挖掘人才。

• 重视核心员工招聘。核心员工是企业关键人力资源，创造企业#### ％利润，在面试核心员工时建议由主管部门人员组成评审团对其进行全面了解和考察，对于技术类员工需有酒店内外相关领域专家参加。

• 规范化建设。为规范职位任务、工作内容、要求，制定相应的作业章程，对各个部门、岗位、所要求的专业知识技能和标准，以及工作经验要求都做详尽的分析、规定、说明。使得新员工从面试到最终录用严格按照标准进行，选拔优秀人才。

  优化培训制度

  建立灵活有效的教育培训机制，培训机制规模必须适度，能够内、外教育培训兼顾。培训的重点应放在酒店高层负责人、各部门负责人和厨师队伍，使他们都具备职业化素养，不仅满足酒店现在经营需要更应该注重长远战略发展，具体表现如下：

• 根据不同培训对象确定培训内容和方法。如决策管理层##总经理、副总经理、总监、部门经理##培训主要内容是战略管理、市场与竞争观念、企业文化理念等；督导管理层##部门副经理、主管、领班##培训的重点在于管理理念与能力训练，处理人际关系、客户关系等务实技巧；操作人员培训重点是专业技能、业务技能、工作态度。

• 培训方法的有效性。培训过程中注意理论与实际相结合，主要通过职务轮换、提升、设立副职、研讨会、辅导等方式开展培训工作，根据不同培训对象和培训内容适当选择合适方法。在培训结束后成立研讨班和推进小组，及时分析所学，并通过知识考核、技能比武等方式不断地实践、应用、反馈实现培训成果的固化。

  建立健全公平有效的考核制度

  酒店员工绩效考核内容：

• 考评员工素质，包括人格品质与道德水平，组织性、纪律性、上进心等；

• 员工能力，主要是不同层面的业务能力；

• 工作态度，包括工作积极性、主动性。 科学合理的考评制度应满足以下几个要求。

• 绩效指标必须与组织个人目标相一致。绩效指标在设置时必须以企业业绩与个人发展目标同步，如客房部的客人满意程度与投诉意见可以作为客房员工工作绩效考核标准、销售部季度销售业绩作为销售人员考核标准。

• 可控性要求。考评体系最大限度地保证只受考评对象可控制因素的影响，如此的考评体系才能真实反映员工的绩效表现，排除其他非可控因素的干扰。

• 衡量标准的可度量化。可度量化的考核基准客观公正，最大限度的排除主观意志的干扰，酒店考评方法可以借鉴企业界近年来流行的绩效考核模式平衡积分卡。

  酒店人力资源管理危机的解决办法

  各种各样的原因造成了酒店人力资源管理的危机，在找到根源之后，就应该准确的对症下药。解决酒店人力资源管理危机可以从以下几个方面入手：

  建立合理的薪酬制度，完善用人机制

  对于酒店的员工来说，薪酬问题是最为关心的问题。酒店应该提高酒店员工的工资待遇，实行薪酬与贡献挂钩，对有突出业绩的员工给予重奖，用高薪的方式来留住人才。酒店管理者应该意识到这一点，尽可能地提高员工的工资。同时，要正确对待实习生，酒店要真正获取高额利润，只在减少员工的薪酬投入上下工夫是解决不了问题的，那样做可以说是本末倒置。因此，酒店在用人方面，应减少实习生的比重。对录用的实习生也应像对待正式员工一样，给予合理的薪酬和工作安排。这样也可使实习生能摆平心态，并愿意长期留下来为酒店作贡献。 酒店还应该完善用人机制，不以年龄、婚姻状况为决定员工去留的标准，而以工作能力作为衡量标准。有些酒店员工会觉得在酒店工作缺乏稳定性与安全感，酒店可以和部分优秀的员工签订长期的劳动合同，以解决这部分员工的后顾之忧，同时也不失为留住人才的好手段。对酒店内年轻的业务骨干、有发展潜力的管理者和掌握专门技术的特殊人才分层次运用各种方式加以培养。在酒店内部建立起真正的“能上能下、人尽其才”的机制，最终使“不断追求更好”成为员工的自觉行为，由此提高客人的总体满意度。

  信任员工，对员工授权

  员工是酒店形象的代表，也是提升酒店声誉的执行者。酒店管理者对员工尊重、相信和理解，充分释放员工的潜力和激情，使得员工更好地与酒店融为一体，在服务工作上也会更加的得心应手。管理者要在尊重制度的基础上对员工做到感情上融合、工作上放手、生活上关心，使信任成为酒店和员工之间的黏合剂、连心锁，让员工自己管理自己、自己提高自己，最大限度地减少管理成本，促使酒店业和员工和谐共处，共同发展。 对于员工的日常工作，酒店管理者要对员工授权，让他们放开手脚自主地完成工作任务，尽情地把工作才能发挥好，这是对员工信任的最好诠释。如果员工在服务中需要层层汇报才能解决问题，一会影响工作效率，二会影响员工的情绪，抑制员工解决问题的能力和创造力的发挥。对于一些有着特殊才干的员工，酒店更应该充分尊重并且发挥他们的聪明才智，把他们发展成为员工的楷模，并用榜样的力量来激励其他的员工，提高整体员工的工作效率。

  定期培训员工，明确员工发展空间

  员工要提高服务质量，定期的职业培训也就必不可少。定期对员工进行培训，不仅能带来更高水平的服务绩效，还可帮助酒店吸引和留住最好的员工。员工在选择服务的酒店时，也会把能够支持其进行职业培训的酒店纳入首选范围。那些真正重视员工的管理者将把员工的发展放在首要的位置，并以承诺和积极有效的培训方式向员工表明这一点。培训不仅仅是为了提高服务技能，也是酒店挽留员工的一种手段。在不断变化的环境中，管理者应把培训和发展视为酒店在员工身上投资的一个持续过程，把重点放在员工个人的需求上，给予员工特别是一线员工以较大的发展空间。要根据员工的工作能力为员工提供更多的职位选择，鼓励员工的个性拓展，让每个人有机会自由发挥挖掘潜能，给予员工更多的赏识和提升的机会。 酒店第三方资源服务 酒店行业的发展以及市场激烈的竞争，酒店如何在市场竞争中取得竞争优势、为顾客提供优质的服务、提高酒店的经营效益，人力资源的管理作用尤其重要。酒店人力资源管理是酒店辅助活动的重要组成部分，虽然不能为酒店创造直接的效益，但对酒店核心业务的发展起着重要的支撑作用。由于酒店人力资源管理对酒店的经营业绩的直接贡献不明显，所以，当前的市场环境中，我国的酒店对于人力资源管理的重视程度不够。这样也就造成了一些酒店人力资源管理上的问题。 人力资源管理的发展，也带动了酒店第三方人力资源的服务发展，也就是俗称的外包服务。外包是指企业整合利用其外部最优秀的专业化资源，达到降低成本、提高效率和增强企业竞争力的一种管理形式，人力资源管理外包通过将人力资源管理活动中非核心的工作外包给优势更多、实力更强的专业人力资源服务公司来经营。管理者要达到管理优化的目的，要把精力集中在战略性的人力资源管理上。人力资源管理外包为我国酒店的人力资源管理提供了一种新的思路，对于提高酒店人力资源管理的效果和酒店经营效益有着积极的作用和意义。

  完善人力资源管理制度

  制度是进行管理的依据之一，当酒店不具备相应的人力资源管理制度时，将人力资源管理外包给专业的人力资源服务公司将是必然的选择。酒店通过人力资源管理外包可以突破渐趋老化的管理模式，利用人力资源服务公司的专业化技术和经验，结合酒店的实际情况，进行详细的工作分析，制定清晰的工作说明书和岗位规范，制定全面的培训计划，建立有效的绩效评估制度和合理的薪酬制度，将员工考核记录及时归档，进行有效的员工档案管理，利用人力资源服务公司的技术，建立酒店的人力资源管理信息系统。

  提高人力资源管理效果

  酒店的人力资源管理外包，就是利用外包人力资源服务公司的专业知识和技术来弥补酒店的不足，以达到完善酒店人力资源管理的问题，解决酒店人才稀缺的问题。酒店可以将员工的招聘、薪酬管理、绩效考核等人力资源管理职能外包给人力资源服务公司，因为它们掌握有更广泛的人才信息，对于薪酬管理和绩效考核也更有经验和技术，而酒店人力资源部门就可以集中致力于人力资源的战略管理，进一步提高酒店的人力资源管理效果和水平。

  降低人力资源管理成本

  酒店通过人力资源管理外包，可以省去有关的人力资源管理工作程序，减少不必要的工作人员，从而降低人力资源管理的开支。具体包括酒店的员工招聘、新员工培训、工资发放、人事档案管理等，都可以转交给社会上的专业人力资源服务公司。由于外包管理可以提高人力资源管理的效能，并且酒店不必持续投资维护先进的人力资源体系和服务平台，外包管理可以提供比酒店人力资源部门更高级的预期服务，可以加快应答时间和更加便捷地查阅福利及其他人力资源数据，有助于提高员工满意度，由此可以影响生产效率和人员流动成本，因此管理成本会全面下降。

  帮助留住酒店核心员工

  核心员工对于酒店的经营效益和发展有着直接的影响，核心员工占酒店员工的比重不大，但为酒店创造的价值却占大部分，他们或者掌握着关系酒店经营的重要技术和资源。人力资源服务公司通常拥有人力资源管理各方面的专业人员，他们掌握有相关的综合性专业知识、技能和经验，更能了解酒店员工的需求，能够根据需求改善员工的综合待遇，为员工进行工作生涯设计和发展规划，从而提高员工的满意度，降低员工的流失率。 酒店要实现人力资源的外包管理，可以从以下几个方面共同配合：

  外包项目的精心策划

  酒店人力资源管理外包项目涉及酒店所有的人力资源管理业务，包括人力资源规划、制度设计与创新、流程整合、员工满意度调查、薪酬调查及方案设计、培训工作、劳动仲裁、员工关系等，但并不是所有人力资源管理事务都适合外包，有些工作如员工培训就不适宜外包，或者即使外包也要有酒店的相关管理人员予以协助完成，因为酒店向顾客提供的是特殊的服务产品，员工从中扮演了很重要的角色，如若不好很容易影响到酒店的服务质量，而人力资源管理外包公司对酒店的行业特点并不太了解，因而酒店在外包中要格外慎重。因此，酒店必须从全局出发，精心策划外包项目，在分析内部人力资源管理现状和外部人力资源市场的前提下，结合酒店人、财、物等资源，来决定哪些人力资源管理项目应该外包出去，哪些应该保留，比如将员工的招聘、福利管理等战略价值较低的管理事务外包，而将薪酬管理、人力资源规划等战略价值较高的管理事务予以保留等，最终达到通过人力资源管理外包来提高酒店人力资源管理效果的目的。

  外包伙伴的密切合作

  在外包伙伴的选择上，外包公司的专业知识和技术水平决定了它能否将外包工作做好，因此酒店必须着重考察外包公司以往的业绩、信誉和专业管理水平。在外包过程中，酒店要紧密配合外包伙伴，向它提供尽可能多的数据资料和条件，同时协助它了解酒店的实际情况，比如酒店人力资源结构、人才素质状况、员工满意度调查等，使外包伙伴掌握尽可能多的资料，为做好外包工作打下坚实的基础。酒店可以与外包伙伴采取“风险/回报定价”的合作机制，如果外包伙伴没有完成预期的目标，将会受到报酬上的惩罚；如果超额完成目标，外包伙伴可以从酒店的超额利润中获取一定比例的奖赏，这样就把外包伙伴的收益与其工作成效紧密地联系起来了，同时也使外包伙伴和酒店能够共担风险和共享回报，这就使酒店和外包伙伴的利害关系更加紧密，合作自然愈加密切。

  外包期间的全面管理

  酒店将人力资源管理外包出去，并不是将所有的业务都外包出去，因此酒店内部还必须保留必要的人员配备，加强人力资源管理的核心职能，比如从事酒店人力资源战略管理的人员配备是必要的，同时为了更好地加强人力资源管理，提高酒店员工的满意度，应保留相应的人力资源管理者作为交流的媒介，加强与外包伙伴和据点内部员工的沟通与协调。在外包的过程中，酒店人力资源管理部门应该处处从员工的利益出发，听取他们的呼声，对外包伙伴的服务质量进行“满意度”跟踪调查，并随时向外包伙伴反馈员工的意见和建议，加强双方的合作与交流，协助他们改进工作方法，提高人力资源管理效果。从酒店和外包伙伴的双赢角度出发，为了更有效地激励外包伙伴，酒店还需要根据外包协议，对外包伙伴进行跟踪调查和间接约束。