酒店人力资源整合

酒店人力资源整合

人力资源整合的基本指导思想

我国某些酒店中高层管理者的学历偏低，高层管理者半路出家的多、经验型多、新知识、新技术掌握较差，创新能力较弱，信息不灵，总之，知识结构、能力结构已不太适应市场竞争、经济全球化，尤其是新经济浪潮的席卷。为此，如何提升现有管理者的素质，尽快培养一支能够适应新经济发展所需要的、能够驾驭各种错综复杂的经济局面、具有战略眼光的职业经理人队伍就摆到了酒店人力资源管理的重要日程上。

现如今，某些大型中国酒店人力资源管理的模式已经在向国际科学管理模式靠拢。酒店人力资源管理是指根据国家人事劳动政策和企业制定的管理方针与政策，对酒店的人力资源进行有效的整合和管理，在人事政策和制度的制定，员工的招聘、考核、激励、纪律管理等系列日常管理业务中，调动员工工作积极性，提高员工劳动素质，增强企业内部凝聚力，塑造一支充满活力和战斗力的团队，为企业实现经营目标和经济效益提供强有力的人事保障。

人力资源已成为当今社会最有价值的资源，也是酒店最基本、最重要、最宝贵的资源，被视为酒店的资源之本。人力资源不同于其他资源之处，在于人力资源只要经过正确的发掘和培养，就会派生出远远超过其原有价值的价值，人力资源其核心最重要的一点是把人当作一种资源来开发利用。

为了酒店的长足发展，酒店在实际的管理活动中，必须要着重加强对于酒店员工的管理。科学有效的管理方式，有利于提高酒店的核心竞争力以及酒店员工的整体素质。在调动员工工作积极性的基础上，对他们进行有效的优化组合，提高其工作效率。所以，加强人力资源的整合对于提高酒店员工的劳动效率有着极为重要的意义。

人力资源的开发与整合是建立在对酒店的组织结构状况和酒店未来的经营业务水平了解的基础上。好的人力资源管理在进行整合之前要对酒店所需的人力资源进行估算，酒店对现有的人力资源使用情况进行分析，然后根据内部人力资源供应情况以及酒店外部人力资源的供应情况进行估算。现今，一家酒店如果想更好地提升业绩，更好地增加员工动力，提高工作效率，就一定要做好人力资源方面的工作。

在实际的人力资源管理活动中，酒店对人力资源要建立客观、动态和可靠的标准体系，对于人员的考核也应该参照多方面的标准。在酒店经营活动中，领导应当有意识的培养、锻炼各类人才，通过深入观察他们的知识、智能、心理素质和才能上的表现，比较出优劣，从而对其中的佼佼者进行有针对性的培养。

酒店的核心竞争力体现在员工的综合素质上，酒店要兴盛，服务产品要提高，关键是员工的综合素质要提高。有些酒店对部分工作能力比较突出的员工使用多、培养少，造成一些有潜质的管理人员由于缺乏必要的知识补充而不能跟上不断发展的时代形式，使得酒店管理人员的队伍出现了断层现象。还有一些企业不太重视职工的培训，单纯地认为更新了设备或者扩大经营便可以马上获利，而相比之下人才的投资也就不那么明显了，这不利于酒店的长足发展，最终会导致顾客的流逝，营业额的不景气等。所以，酒店在管理活动中要不断重视人力资源的开发。

人力资源整合的基本方法

酒店在人力资源开发上主要从三个方面入手。

高层次管理人员的开发

高级管理人员是酒店管理的决策层，包括酒店的正、副总经理，各部门总监，以及各部门正、副经理。

作为酒店管理的领导中枢，对决策管理层的培训主要是辅导他们如何树立宏观经济观念；市场与竞争观念；销售因素分析与营销策略制定；如何进行预算管理、成本控制和经营决策等一系列宏观课题。

中层管理人员的开发

为了顺应新时代旅游业的发展趋势，许多酒店放宽了对管理者学历和年龄的要求，唯有能力者是用，因此在中层干部群中出现了两极分化的现象：一类是25岁以下的大学生。他们受过高等文化教育，语言能力突出，思想活跃，创新意识强。目前酒店的前厅部、财务部等部门许多都有他们在挑大梁。

但在实用过程中大学生的跳槽现象严重，人员流失比率高。这些问题酒店高层应当通过多制造工作机会来使他们得到锻炼，在工作过程中伴随着教授一些如何处理人际关系及宾客关系的技巧，而最重要的是及时地疏导年轻人浮躁近利的心态，培养他们虚心务实的思想精神。

另一类中层干部是35岁左右的老员工。他们虽然学历不高，但是工作责任心强，并具有吃苦耐劳的优良传统品质和高度的职业道德。对于他们，酒店的培训应当侧重在外语能力的提高和危机意识的加强上，要在他们的工作环境中时时添加“新鲜血液”，不能让他们的工作意识僵固老化，以至事事凭经验处理而墨守成规。总之，酒店中层管理者的开发和培养要新老员工双向管理，双管齐下，年轻人朝气蓬勃，老员工老而弥坚，靠双方的共同努力，才能造就一支成功出色有竞争力的管理层。

一线员工的能力开发

酒店各部门的服务员、各技术操作人员及后台勤杂人员是酒店运行的实际工作人员层。这一层次人员的素质水平、技术熟练程度与工作态度直接影响整个酒店的经营水准与服务质量。综合以上三个方面的论述，人力资源的开发与管理是运用现代化的管理方法对一定物力相结合的人力进行合理的培训、组织和调配使人力物力保持最佳比例，同时对人的思想、心理、行为进行恰当的诱导、控制和协调，充分发挥人的主观能动性，使人尽其才，事得其人，人事相益。酒店在经营管理上要走出一条独特之路，让社会上一大批精英聚集到酒店业这个大家庭内，必须靠良好的人力资源开发和管理才能成功。

建立收入能增能减、有效激励的分配机制

为充分调动企业各个层次员工的积极性，有效发挥人力资源管理的效益，坚持用效益拉动收入，用收入推动效益，形成职工收入“能增能减、凝聚核心、激励骨干、带动全员”的分配模式。

实行总量控制与微观搞活相结合：酒店对各单位只控制工资总量，各单位可按照公司核定的工资总额基数，在依据国家有关政策规定的基础上自行选择适合本单位特点的分配模式。
建立多元化的职工收入分配结构： a.岗效工资制：适用于一般管理人员、服务人员及后厨等技术人员等。实行岗效工资制要与工作目标任务等挂钩考核，指标和责任层层分解落实，并根据考核结果浮动计发，具体办法由单位灵活选择掌握。 b.年薪工资制：适用于高级##中层以上##管理人员和高级聘请人员等。高级管理人员和高级聘请人员是企业的主要骨干力量，是一种高智能、高风险、超时性的特殊的复杂劳动，其对企业的影响是长期的、关键的，业绩是无法以月度来评价的，对其纳入一般员工的岗效工资序列难以体现其劳动的特点和责任风险。年薪工资由基础收入和风险收入两部分组成，具体办法由经管中心负责制定，由人力资源部考核发放。 c.项目工资制：适用于新菜品研发、设计人员等，以及对酒店组织活动、制造销售策略有贡献人员。新菜品、新服务项目研发人员，对他们的工资分配应与项目成果联系起来，通过对完成项目成果的评估，按创造效益或价值预先确定的比例计发项目工资。具体办法由经管中心负责制定。 d.协议工资制：适用于引进少数的生产、技术、管理等方面的精英和企业最重要的技术专家。协议工资由用人单位根据引进人员所承担的工作项目或完成某一项特定的工作任务，与其协商确定的一种工资分配形式。各用人单位在确定协议工资标准时，要考虑企业员工的工资水平、劳动力市场工资指导价位及给公司创造的价值等因素。 e.高学历报酬制：为了吸引和留住更多的优秀大学生加盟酒店，酒店可提高人力资本报酬发放标准。 f.提成激励制：将员工奖励与酒店销售额挂钩，激发职工服务的积极性，提高酒店与职工的凝聚力，提升酒店的市场核心竞争力。具体办法由经管中心负责制定。
各单位要彻底打破平均主义“大锅饭”现象，拉大工资收入差距，特别是高级管理岗位以及优秀服务员等人员的收入要有较大幅度提升，逐步与劳动力市场工资指导价位接轨。
积极鼓励员工多创效益、多作贡献、多拿薪金、多得奖励。酒店将以一流的政策吸引人才、一流的待遇留住人才、一流的报酬回报人才。
员工在提供正常劳动的前提下，各单位支付给员工的工资收入不得低于国家规定的当地最低工资标准。

建立员工考核、淘汰、培训、竞岗的末位淘汰机制

人力资源优化整合后，酒店各单位根据各部门的具体情况，自行安排考核时间及人员淘汰比例，被淘汰人员，人事关系介绍到人才交流中心，组织培训，培训期间实行最低生活保障，到年底各部门累计淘汰人员比例不低于10％，主管级以上管理人员及中级以上专业技术人员不低于5％。各单位因员工淘汰后造成编制空缺的，可先在公司内部通过招聘补充人员不足。